IBM Service Management Virtual Simulator (IBM VSIM)

O Simulador Virtual de Gerenciamento de Serviços da IBM proporciona uma experiência divertida na área de Gerenciamento de Serviços e ITIL.

O simulador foca partes como: maturidade da operação, satisfação do cliente e sucesso no negócio. A idéia é ajudar os jogadores a entender as dores dos clientes, os benefícios do ITIL (Processos Básicos) e como o negócio pode ajudar a melhorar o Gerenciamento de Serviços.

Os jogadores aprendem com uma variedade de sessões a trabalhar, experimentando ações que afetam o Gerenciamento de Serviços e simulando a rentabilidade incorporada em uma organização. Com cada sessão, os participantes percebem como as melhorias nos processos podem ajudar os grupos de operações a atingir o SLA (Service Level Agreement) e realça a gerência de serviços. Através da simulação, é possível compreender melhor os desafios que enfrentam os diversos grupos em uma companhia, o valor dos processos e das ferramentas e como esses grupos impactam positiva e negativamente no desempenho da organização.

Relato da Experiência

O simulador possui dois módulos, conforme abaixo:

1) Explorar uma organização, verificando três diferentes níveis de maturidade;

2) Jogar a simulação em duas fases, aplicando os processos e produtos.

No primeiro módulo, verifiquei a situação da empresa e entendi o que se passa na mente de seus colaboradores em diversas áreas. Através do quadro de desempenho das equipes de TI, percebi todos os problemas relativos às pessoas, processos e tecnologias. Há um diagrama com a maturidade atual dos processos e através desse, é possível verificar o quanto a maturidade dos processos interfere diretamente na motivação das pessoas, no gerenciamento de processos e no desempenho da tecnologia utilizada. Concluindo, esse módulo demonstra a maturidade nas diversas equipes de TI, ajudando a identificar os problemas nos processos e as frustrações do pessoal, ou seja, o participante verá na prática o desafio que o espera e como a aplicação correta do ITIL poderá mudar a situação da empresa para melhor.

No segundo módulo, temos a primeira e a segunda fase. Na primeira fase, a situação da empresa não está nada bem. Os principais problemas são: falta de alinhamento entre a estratégia de TI e de negócio, problemas no desempenho do negócio e falta de maturidade nos processos. O CIO lança o desafio de implementar o IBM Service Management para melhorar os processos e ferramentas. Para que os objetivos sejam atingidos, há um orçamento de 3 milhões. Algumas ações para atingir os objetivos foram: registrar as ligações e implementar uma ferramenta integrada no Service Desk, priorizar os incidentes na Gestão de Incidentes, identificar tendências na Gestão de Problemas, definir impactos de riscos na Gestão de Mudanças, definir prioridade dos SLAs através do SLM, integrar a Gestão de Eventos com a ferramenta do Services Desk, etc. Em alguns momentos, o CIO comunica emergência e é necessário parar as outras ações para agir em cima desse problema e depois, voltar onde estava agindo. Na segunda fase, as coisas já estão melhores na operação e também no desempenho dos negócios. Mas, o CEO informa que é necessário trabalhar com mais eficiência e melhorar o serviço ao cliente. A melhoria tem de continuar dentro da organização. O CIO informar que terão de rever toda área de TI. Algumas ações para atingir os objetivos foram: construir um mapa de impacto na Gestão de Recursos, criar um catálogo de serviços na Gestão de Portfólios, determinar níveis de acesso na Gestão de Segurança, etc. Em algum momento, o CEO comunicou boa notícia em relação à logística, aumentando o quadro de funcionários e ganhando mais clientes. Finalizei o jogo sendo elogiada pelo CIO e a maturidade dos processos terminou conforme abaixo:

Críticas

Para implementar os processos de ITIL em uma organização é necessário dedicação e persistência para mudar a cultura de todos.

Uma ferramenta muito interessante que pode ajudar o profissional que tem o desejo de desenvolver a carreira nessa área é o IBM Service Management Virtual Simulator. Esse ensina os participantes através da simulação os conceitos do ITIL. Os participantes tornam-se os grandes responsáveis por fazer os Processos de Gerenciamento de Serviços gerarem resultados positivos na simulação de uma organização.

De uma forma inovadora, o jogador irá vivenciar os problemas comuns no gerenciamento de serviços, aprender as melhores práticas para serem aplicadas na operação de TI, atingir os objetivos do SLA, enfrentar situações onde será necessária a interferência do CEO, avaliar processos e ferramentas que afetam positiva ou negativamente a organização.

Concluindo, gostei da experiência de aprender através da simulação, como aplicar as melhores práticas no Gerenciamento de Serviços de TI. Foi importante para o meu aprendizado perceber que processos relacionados às áreas de negócios podem interferir diretamente nos processos de TI e o quanto é necessário que a estratégia de TI esteja alinhada com a de negócio.

Link do Simulador

http://www.g2g3.info/ibmvsim/play.php

Exemplo de Portfólio de Projetos e Serviços

Introdução

O gerenciamento de projeto continua crescendo e cada vez mais as organizações vêem o valor da disciplina no suporte do sucesso da estratégia organizacional. Paralelamente, está o crescimento da biblioteca de padrões globais do PMI – Project Management Institute. As organizações investem no seu futuro através de iniciativas como programas e projetos, organizados em portfólios. Projetos, programas e portfólios são os meios para se atingir metas e resultados organizacionais.

O uso de processos de gerenciamento de portfólio e as habilidades de trabalho para a equipe de gerenciamento de portfólio são importantes métodos para fazer uma ligação entre a estratégia corporativa e a operação organizacional.

Em paralelo ao crescimento da profissão de gerenciamento de projeto, a disciplina de gerenciamento de portfólio está ganhando importância como meio de ajudar as organizações a focar não somente no “fazer certo o trabalho”, mas também no “fazer o trabalho certo”. Ainda, por todos os setores da indústria, os praticantes de gerenciamento de projeto têm operado sem um documento único que contemple o conjunto de processos que represente as melhores práticas reconhecidas em gerenciamento de portfólio.

Portfólio de Projetos e Serviços

Segundo o PMI (2006), portfólio é uma coleção de projetos, que são temporários na criação de novos produtos, serviços, resultados e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento dos projetos, alinhado-os à estratégia da organização.

O PMI (2006) considera ainda que o gerenciamento do portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais projetos, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos específicos da estratégia de negócio. O gerenciamento de portfólio auxilia a organização na obtenção dos objetivos estratégicos, assegurando de forma padronizada e clara a seleção, classificação e a priorização dos projetos

Algumas organizações tem portfolios separados por departamentos, divisões ou unidades de negócio. Em última instância, deve haver um portfolio abrangente para a organização como um todo.

Exemplo

Segundo o exemplo sugerido no artigo de Marco Coghi (Consultor em TI e TA, Especialista em Planos Diretores e Projetos) de 2007, segue seis responsabilidades, conforme abaixo:

1) Determinar uma estrutura viável para o projeto, que é capaz de atingir os objetivos da organização;
2) Balancear o portfólio, para garantir a estrutura do projeto que balanceie melhor longos prazos vs. curtos prazos; riscos vs. recompensas; pesquisa vs. desenvolvimento, etc.;
3) Monitorar o planejamento e a execução dos projetos escolhidos;
4) Analisar o desempenho do portfólio e maneiras para aprimorá-lo;
5)Avaliar novas oportunidades confrontando com o portfólio atual e, comparativamente, levar em conta a capacidade de execução de projetos da organização;
6) Prover informação e recomendações para pessoas com poder de decisão em todos os níveis hierárquicos.

Baseado nessa proposta, foi criado um ciclo PDCA para melhoria contínua desse Portfólio

Os 8 passos seguintes compreendem um processo para estabilizar e aprimorar qualquer portfólio de projetos:

1) Recolher e documentar as informações iniciais do portfólio;
2) Traçar os objetivos, recursos e processos do portfólio;
3) Unir o projeto com os objetivos, recursos e processos do portfólio, e fazer uma contribuição inicial;
4) Determinar a estratégia orçamentária da organização para os projetos;
5) Priorizar o portfólio de projetos de acordo com o critério acertado e com as informações disponíveis no momento;
6) Avaliar o balanceamento do portfólio;
7) Desenvolver recomendações para aprimorar o ROI;
8) Facilitar reuniões da direção e comunicar os resultados.

Referências Bibliográficas

NETO, José; Alinhando Estratégias com Projetos através da Gestão de Portfólio; 2007.

Disponível em: <http://pontogp.wordpress.com/2007/08/16/alinhando-estrategias-com-projetos-atraves-da-gestao-de-portfolio/>

Acessado em: 22 de Setembro de 2009.

PRADA, Charles; ABREU, Aline; TRZECIAK, Dorzeli; ABREU, Pedro; Revisões do Portfólio de Projetos Para a Melhoria Constante da Inovação nas Organizações; 2009.

Disponível em: <http://www.vcneg.org/documentos/anais_cneg5/T8_0200_0694.pdf>

Acessado em: 22 de Setembro de 2009.

COGHI, Marco; Gerenciamento do Portfólio de Projetos numa Organização; 2007.

Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=488>

Acessado em: 22 de Setembro de 2009.

WIKIPEDIA, A Enciclopedia Livre; ITILv3; 2009.

Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3>

Acessado em: 22 de Setembro de 2009.

Project Management Institute, Inc.; Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; 2004.

Disponível em: <http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros/PMBOK.pdf>

Acessado em: 22 de Setembro de 2009.

Modelo Para Planejamento Estratégico de TI

Introdução

Integrar os recursos da Tecnologia da Informação (TI) ao negócio empresarial tem se tornado um desafio estratégico nas organizações. Para isso, é fundamental que as organizações definam o Planejamento Estratégico de TI (PETI) alinhado com o Planejamento Estratégico (PE) da empresa. A TI e suas ferramentas necessitam ser alinhadas com as estratégias empresariais, onde as informações oportunas e os conhecimentos personalizados estejam coerentes e integrados para auxiliar a sua gestão inteligente.

Planejamento Estratégico (PE)

O PE é um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais e dos procedimentos de uma organização. É elaborado por meio de uma técnica administrativa de análise do ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita os executivos estabelecerem um rumo para a organização, buscando um certo nível de otimização no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado, formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração sinergética de decisões e ações organizacionais. Uma definição para pensamento estratégico é dominar o presente e conquistar o futuro.

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI)

O PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização. Define a forma como a organização irá tratar e gerir a tecnologia da qual dispõe visando o futuro.

Modelo Proposto

O modelo proposto foi retirado do artigo de Jorge Luis Nicolas Audy, João Luiz Becker e Henrique Freitas de 1999, conforme figura.

O modelo é composto por três dimensões básicas, relativas a avaliação, estratégia e implementação. A dimensão de avaliação envolve inicialmente a verificação do planejamento estratégico corporativo, identificando as estratégias e planos corporativos. Ainda no segmento de avaliação, tem-se a identificação de tendências e oportunidades da área de TI, fortemente localizada no ambiente externo à organização, sendo um dos elementos essenciais para a formulação de alternativas estratégicas, em conjunto com um sólido conhecimento interno do ambiente organizacional.

A transição entre as dimensões de avaliação e de estratégia está centrada no delineamento da nova visão de negócio da organização e de que forma se estabelecerá um alinhamento estratégico entre a área de TI e a corporativa. Outro aspecto importante é a definição de condições e padrões adequados para o processo de mudança resultante do processo de planejamento, por meio da definição de ações e de procedimentos visando a implementabilidade das estratégias a serem definidas no âmbito do plano em desenvolvimento. A estratégia de mudança assume, assim, um papel crítico no processo de planejamento de TI, visando preparar a empresa como um todo ao processo de mudança, criando as condições adequadas, na linha da aprendizagem organizacional.

A dimensão de estratégia envolve a definição clara do papel que a área de SI vai desempenhar no negócio da organização, visando uma atuação alinhada estrategicamente na área de TI. São definidos os referenciais do planejamento na área de TI, os objetivos da área de SI e delineada a infra-estrutura tecnológica para fazer frente às exigências organizacionais. Ainda neste segmento é importante destacar o papel da gerência de mudança, agindo diretamente no sentido de balizar e conduzir o processo de implantação do plano gerado. Esta visão deve ser aderente e coordenada com as ações em desenvolvimento desde o início do segmento de avaliação, visando preparar o caminho para uma implantação efetiva do planejado.

A dimensão final é a de implementação do plano. Esta etapa é a que envolve os maiores riscos e problemas no processo de incorporação de novas tecnologias. Isto ocorre basicamente por três motivos: resistência do pessoal, abrangência do estudo e rigidez no processo decisório. As questões referentes à resistência do pessoal estão relacionadas basicamente à falta de conhecimento do que está acontecendo com relação aos objetivos, prioridades, capacitação e participação, gerando um comprometimento muito baixo. Estes problemas são atacados diretamente a partir da forte ênfase em aprendizagem e nos seus elementos básicos apresentados. A abrangência do estudo tende a tornar-se mais sistêmica, envolvendo a organização como um todo, no momento em que se amplia a participação e o envolvimento dos usuários. Finalmente, o processo decisório deverá ser conduzido de forma incremental, na visão do incrementalismo lógico, reconhecendo a existência de um plano norteador, resultado do processo de planejamento estratégico, porém permitindo grande flexibilidade no processo decisório frente às mudanças e transformações, tanto tecnológicas, como organizacionais e de mercado (tomada de decisões oportunísticas). O plano deve ser utilizado como um instrumento básico de apoio à gestão, atuando tanto no nível técnico como organizacional, visando uma implementação eficaz.

Referências Bibliográficas

SILVA, Wagner; PETI - Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação; 2007.

Disponível em: <http://www.slideshare.net/waguinho40/peti-planejamento-estratgico-de-tecnologia-da-informao>

Acessado em: 19 de Setembro de 2009.

AUDY, Jorge; BECKER, João; FREITAS, Henrique; Modelo de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informações: A Visão do Processo Decisório e o Papel da Aprendizagem Organizacional; 1999.

Disponível em: <http://anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ae-18.pdf>

Acessado em: 19 de Setembro de 2009.

REZENDE, Denis; ABREU, Aline; Modelo de Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação ao Negócio Empresarial; 2002.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR80_0133.pdf>

Acessado em: 20 de Setembro de 2009.

LIMA, Ricardo; Planejamento Estratégico Alinhado com a Tecnologia da Informação; 2007.

Disponível em: <http://www.redenet.edu.br/publicacoes/arquivos/20071227_153435_GEST-025.pdf>

Acessado em: 20 de Setembro de 2009.

Operação – Liderança

Para o General Peter Schoomaker, são necessárias “soluções criativas em circunstancias ambíguas” para as novas crises e conflitos mundiais. Em sua visão, o recrutamento e treinamento de um novo tipo de “guerreiro diplomata” - pronto para o combate - resolveriam o problema.
Convencionalmente as unidades militares seguem uma estrutura hierárquica rígida onde os que estão no topo da pirâmide militar ordenam e seus inferiores obedecem, executando as ordens sem qualquer questionamento.
Mas, de acordo com o General Peter Schoomaker, 53, comandante do Comando de Operações Especiais dos Estados Unidos, esse é um modelo obsoleto, ineficiente e perigoso para os líderes e seus liderados. As organizações de qualquer tipo que terão sucesso no futuro serão as com a marca “soluções criativas em circunstancias ambíguas”, diz Schoomaker. “Todos deverão saber como ser um líder”.
Mais que um líder, Schoomaker entende os desafios de uma mudança e suas adaptações. O fim da Guerra Fria marcou o início de uma nova era para o Comando das Forças Especiais (SOF) e a necessidade de uma revolução nas suas missões, identidades e práticas. Antes, eram encarregados das mais complexas e clandestinas missões.
Com o colapso da União Soviética, veio a necessidade das Forças Especiais se reinventarem. “Nós sabemos que vamos ter uma quantidade menor de guerras, mas maior de conflitos”, diz Schoomaker. “Há uma dificuldade entre as definições de ‘guerra’ e ‘paz’, ‘nacionais’ e ‘não nacionais’, ‘econômica’ e ‘militar’. Temos de ser capazes de prosperar no meio de toda esse incerteza”.
Um exemplo foi em 1991, quando as Forças Especiais tiveram de apoiar militares iraquianos e os refugiados que eram contra Saddam Hussein na fronteira turco-iraquiana. Centenas de milhares morreram de frio e fome. Foi realizada uma avaliação no local onde se encontravam os refugiados para verificar suas condições. Em pouco tempo, a equipe tinha realizado a missão e solucionado o problema, criando um gasoduto para o transporte de água potável, distribuindo alimentos com a ajuda dos curdos e com a ajuda de voluntários humanitários, moveram clínicas para dentro do campo.
Por causa do tamanho e importância dessas atribuições, os times de Forças Armadas não podem consistir mais de apenas um punhado de pessoas. Os líderes do SOF enfrentam o desafio de selecionar, treinar e desenvolver essas unidades. Isso gera grandes questões:
- Como criar times de pessoas que são capazes de entregar resultados a qualquer hora e em qualquer lugar?
- Como criar uma organização de 46 mil membros sendo que todos devem ser hábeis para salvar vidas de civis como são (quando necessário) para tirar a vida de inimigos?
Os princípios e práticas do General Schoomaker e de vários outros líderes das Forças Armadas fornecem um sofisticado arsenal de testes e métodos de ensinos. O resultado é uma nova versão da antiga organização militar com líderes militares que operam em todos os níveis da organização.

Foco Em Sua Missão, Defina Sua Identidade

Segundo Schoomaker, a missão mudou e eles têm de se adaptar a essas mudanças, desenvolvendo habilidades para cumprir suas missões.
Hoje, os membros das Forças Armadas se enxergam como “guerreiros diplomatas” e “profissionais tranqüilos”. “Quando a guerra acabava, voltávamos para casa, tínhamos uma parada e já voltávamos para o estado de prontidão. Hoje, operamos mais na tradição do Sun Tzu, que diz ‘A excelência da habilidade é subjugar o inimigo sem lutar’. Isso mostra o militarismo aberto para novas possibilidades. Existem 10 opções para você trazer a força do inimigo para fora. Nós precisamos utilizar a mais rápida e mais eficiente para executar da melhorar forma”, conta Schoomaker.

Escolha Das Pessoas Certas Para Construir o Time Certo

Com sua experiência, Schoomaker aprendeu nunca confundir o entusiasmo com a capacidade e ser capaz de fazer o que você diz poder fazer. “Se você é um General Eletricista e diz que vai criar uma ampola que queime por 100 anos, então sua ampola terá de queimar por 100 anos. Se você é das Forças Armadas e você diz que tem pessoas que conseguem realizar missões complexas que ninguém mais pode realizar, você tem de ter essas pessoas”.
“Se você consegue selecionar pessoas com probabilidade elevada de sucesso. Então, você tem que treinar, educar e avaliá-los constantemente. Você tem que manter a melhoria continua. Nós temos quatro verdades: os seres humanos são mais importantes que as máquinas; qualidade é melhor do que quantidade; o Comando das Operações Armadas não pode ser produzido em massa; o Comando das Operações Armadas não pode ser criado logo após uma crise. Essas verdades servem como guia de nossos pensamentos. São simples e nós repetimos sempre e sempre”.
“Nós colocamos pessoas em várias situações e vimos como agiam”, diz Downing, que ajudou na transformação do Comando das Operações Especiais. “Só porque era bom na velha missão não significa que seu desempenho na nova missão será aceitável. Quando encontramos pessoas que não se encaixam na nova missão, nós dispensámos essa pessoa”.

Para Ser Um Líder, Demonstre Liderança

Agora, Schoomaker passa seu tempo aperfeiçoando os métodos de seleção e melhorando os treinamento de capacidades. “A avaliação e seleção são importantes, pois são relativamente uma força pequena, e o investimento em nosso pessoal é maciço”, ele diz.
“Liderança é saber lidar com as mudanças. Conseguir que as pessoas façam algo que de outra forma não fariam”, diz Schoomaker.
“Nós colocamos as pessoas para passar por uma série de experiências onde eles demonstram se são capazes de exercer a liderança, resolver problemas complexos e como lidam com dilemas morais”.
“Para ver como um candidato lida com dilemas, nós vamos colocá-los em uma situação em que de repente, ligam para ele negociar com não combatentes: a vida de um dos membros do time pendurada em uma balança com a vida de dois não combatentes. Não existe resposta certa, mas queremos analisar a sua reação. Compreendem que o assassino é assassino em todas as circunstancias?”.
“Toda essa avaliação é realizada sob condições de estresse física e mental. Os candidatos são privados freqüentemente de alimento e sono, enquanto são avaliados por membros experimentos do Comando de Operações Especiais e por psicólogos”. Depois desse processo, o treinamento começa para aqueles que foram escolhidos.

Ensinar As Pessoas Como Pensar, Não o Que Pensar

“Nós precisamos de pessoas que podem ser lideradas em um mundo cada vez mais complicado, sutil e sofisticado”, diz Schoomaker. “Você não pode criar uma lista que diz, se acontecer isso, faça isso. Os processos não são lineares. Por isso, é necessário ensiná-los como pensar e não o que pensar”.
Para criar líderes com habilidade para resolver problemas, o Comando de Operações Especiais investe constantemente no desenvolvimento de pessoas. Cada soldado pode ter uma experiência diferente, mas os objetivos e os métodos de treinamento são sempre o mesmo para todos os casos.
“Nós deixamos bem claro que o objetivo da força é suportar os interesses dos Estados Unidos pelo mundo, e somos absolutamente claros em relação aos nossos padrões éticos”.

O Valor Mantém a União

De acordo com Schoomaker, ele e os outros líderes compartilham seus valores e desafiam seus subordinados a criar novos valores. Algumas dessas regras são:
- Tome a iniciativa. Não espere a resposta de seus superiores, pois eles raramente estarão disponíveis.
- As coisas são raramente justas. Não conte com a exceção.
- O primeiro relato sempre é suspeito.
- Espere o inesperado: antecipe-se e prepare-se.
- Planeje-se e prepare-se como se as regras não existissem.

Ação é o Caminho Para Aprendizagem

“Você tem que criar um ambiente em que não tem problema ocorrer erros. Negligência, mau comportamento e desobediência, por exemplo, não são erros. Mas se você estiver tentando seguir o que foi pedido e tenta tomar as decisões da melhor forma e mesmo assim, tudo está errado, não há problema. Você tem que aprender com os erros e seu comandante também”.

Faça De Todos Um Professor

Provavelmente, o maior desafio de Schoomaker e as Forças Armadas sejam redefinir a liderança e heroísmo no contexto da nova organização. Antigamente, os heróis eram admirados pela sua coragem em arriscar suas próprias vidas. Agora, os heróis são líderes. Hoje, a SOF avalia seus líderes, observando o quanto suas tropas estão sendo treinadas, inspiradas e desenvolvidas. A eficiência de um líder é medida através do desempenho de sua unidade quando ele está ausente.